1 El futuro está en juego.
Trabajar en temas estratégicos implica negociar en el futuro y con lo desconocido. Imaginar el futuro y un lugar en él para la organización requiere una serie de decisiones que determinan el rumbo. Hoy en día los cambios de escenarios son cada vez más rápidos y deja muy poco margen para el ajuste de las ideas, por lo que los errores pueden pagarse muy caro.
2 La estrategia no puede estandarizarse.
La estrategia, por su esencia, no puede ser estandarizada. Por eso para poder dejarla organizada con anticipación, necesitaríamos conocer de antemano el escenario del futuro, lo cual no es posible. Por eso el pensamiento estratégico es una actividad 100% dinámica.
3 La Gestión es una actividad intelectual.
No es sólo un comportamiento, sino de raíz intelectual, por lo que el pensamiento estratégico adquiere centralidad en estos roles dentro de la gestión. En todas las organizaciones el día a día insume la mayor cantidad del tiempo. Sin embargo, se debe pensar en el futuro, y realizar periódicamente una revisión del rumbo con un Visión Sistémica del negocio.
Por eso las habilidades intelectuales de un directivo son esenciales. El pensamiento estratégico provee las preguntas que debieran hacerse respecto del futuro de la organización y su destino. En esta actividad, el directivo necesita conocimiento, capacidad de reflexión e imaginación. Pensar en términos estratégicos no es una tarea sencilla. Imaginar el futuro implica responsabilidades, ya que las elecciones estratégicas involucran a toda la organización, y afectan el destino del negocio y el de sus miembros.
4 No confundir pensamiento estratégico con planeamiento estratégico.
En el contexto de las organizaciones, la estrategia reconoce dos espacios bien diferenciados pero íntimamente relacionados: el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico. El pensamiento es la generación de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitándose a plazos y que opera en el mundo de las ideas. En cambio, el planeamiento es la manera a través de la cual se diseña la implementación de las ideas, transformadas en objetivos. Es decir, coloca la estrategia en el plano de la acción.
5 Pensar estratégicamente implica poder pensar “fuera de la caja”.
No es un proceso lineal, sino complejo, que provoca ideas y preguntas.
El pensamiento estratégico procede a partir de un razonamiento, que plantea hipótesis sin buscar predicciones. Se mueve en el mundo de la exploración, la indagación y el descubrimiento. Es un razonamiento riguroso pero abierto. Nos lleva a examinar los patrones que guían la toma de decisiones.
6 Hacer las preguntas correctas.
El valor de un directivo está dado por las preguntas que hace más que por las respuestas que da. El cuestionamiento es el motor que puede guiarnos en busca de disparadores de ideas que ayuden a elaborar el pensamiento de una visión del mundo y el lugar de la organización dentro de él.
7 ¿Cuándo pensar y planear en estrategia?
Tanto el pensamiento como el planeamiento son actividades permanentes. No hay una agenda en las organizaciones que señale que un día de la semana en un determinado horario hay una reunión para pensar en estrategias, sino que es un proceso continuo. Es una tarea constante de revisión, control y ajustes.
8 La lista de objetivos estratégicos siempre es muy breve.
No se deben confundir los objetivos estratégicos con los operativos. Los estratégicos abarcan a toda la organización y son pocos. La idea es concentrar la estrategia en un par de ideas centrales y amplias.
9 Instalar los temas clave en la agenda de la organización.
Pensar estratégicamente implica también instalar los temas en la agenda, porque lo que no se conversa no está en ella y lo que no está en ella no se hace. La función última del pensamiento estratégico es la conformación de una mirada estratégica que debe ser una mirada amplia y conceptual de referencia para todas las actividades de la organización y cada uno de los integrantes.
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